Engenharia de Produção

A “Maiêutica” da Engenharia: 5 porquês

Sócrates sobre o conhecimento: "Conhece-te a ti mesmo"; Taiichi Ohno sobre a Toyota: "As pessoas não vão à Toyota para ‘trabalhar’, elas vão para 'pensar’"

Quando se estuda antropologia na faculdade de engenharia, busca-se através da filosofia, compreender a forma semântica de algumas ferramentas, técnicas e métodos que são aplicadas nas organizações. Podemos encontrar na filosofia antiga, por exemplo, o método dialético de Sócrates, que busca a elucidação da origem de um problema ou de um pensamento por meio do aprofundamento do diálogo.

A maiêutica, em suma, suscita no homem uma autorreflexão sobre a origem, a causa raiz de um pensamento em detrimento de algo. Isto é, através da dialética é possível gerar um impacto significativo no ser humano ou em um conjunto de pessoas. Nesse sentido, trazendo à luz do mundo corporativo, quando se produz bens ou serviços, as organizações buscam estabelecer um valor agregado do produto ou serviço através da eliminação de desperdícios nas organizações.

A partir disso, diversos métodos foram desenvolvidos para melhorar o processo produtivo, sobretudo, ferramentas da qualidade que atacam esses desperdícios e geram melhoria contínua em toda a cadeia de produção.

Hoje, vamos falar de um método simples e prático que nos possibilita encontrar a raiz de um problema, assim como a maiêutica de Sócrates.

5 porquês

Os “5 porquês” foi desenvolvida e aperfeiçoada no chão de fábrica da Toyota Motor Corporation nos anos 70, não por Sócrates, naturalmente, mas – digno de comparação, sob a ótica da engenharia de produção – por Taiichi Ohno, no intuito de trazer um aspecto crítico na formação e resolução de problemas na fábrica.

Ohno estimulou sua equipe a investigar cada problema que surgisse até que encontrassem a sua causa raiz: “pergunte ‘por que’ cinco vezes sobre cada resposta que obter”. Com sua simplicidade, o método 5 porquês pode performar muito bem, a depender da extensão ou gravidade do problema, com outras ferramentas do Lean Manufacturing e do Six Sigma.

Como usar?

1. Reúna a equipe

 Forme uma equipe de colaboradores familiarizados com o processo. Isso permite vários pontos de vista conforme se inicia o processo de determinação da causa raiz. Assim que a equipe estiver montada, escolha um líder para mediar a discussão, faça anotações e, eventualmente, atribua a responsabilidade pela solução que a equipe identificar.

Não há requisitos para ser o líder de equipe e não precisa ser necessariamente a pessoa que descobriu o problema existente.

2. Defina o problema

Após a reunião da equipe, inicia-se o processo de discussão do problema. O líder vai mostrar como o problema ocorre na prática ou informar de forma detalhada para que todos tomem ciência das nuances do gargalo gerado.

Depois que o problema estiver claramente definido, escreva-o em um quadro branco ou use o A3 – ferramenta também utilizada na Toyota e na indústria de modo geral, por ser uma ferramenta extremamente útil na resolução de problemas e geração de melhoria contínua.

3. Pergunte ‘por que?’

Agora é a hora da equipe perguntar por que o problema está acontecendo. Por exemplo, por que não foi entregue os relatórios de conformidade no processo de auditoria? Apesar de ser simples, perguntar “por quê?”, requer uma reflexão crítica entre a equipe.

É importante buscar respostas que tenham apoio em fatos; ou seja, as respostas ao “por quê?” devem ser coisas que realmente aconteceram, ao invés de entrar no campo da suposição. Garantir que as respostas sejam baseadas em fatos, evita que os 5 porquês se tornem um processo de raciocínio dedutivo.

A equipe pode apresentar um motivo óbvio ou várias possibilidades que ocasionaram o problema. Escreva cada resposta logo em seguida de cada pergunta, evitando respostas longas. Tente cavar pelo menos cinco níveis com 5 “porquês?”. Pode levar apenas três antes de você determinar a causa raiz. 

O objetivo dos 5 porquês é ser um processo enxuto, no qual escolher um caminho permite que você defina a quantidade de ação corretiva necessária para resolver o problema. Se o mesmo problema acontecer novamente, você pode fazer o processo dos 5 porquês novamente e seguir um caminho diferente.

4. Entenda quando parar

Você saberá parar de perguntar “por quê?” quando as perguntas não gerarem mais respostas úteis. Se você ainda não descobriu a causa raiz do problema, pode considerar um método de solução de problemas mais aprofundado, como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) ou Análise de Causa e Efeito.

Se você identificou mais de uma causa na etapa 3, repita o método dos 5 porquês para cada uma das causas identificadas, até que uma causa raiz seja alcançada para cada uma delas; também é importante garantir que você não parou muito cedo e que não está optando por uma prática dedutiva.

5. Execute uma ação corretiva

Depois que todos refletirem sobre a causa raiz, você precisa identificar as contramedidas que evitarão que o problema aconteça novamente. Você deve passar por cada “por quê?” de perguntas e respostas e propor uma ação corretiva para cada uma delas. Uma vez que uma ação corretiva é decidida, o líder da equipe deve atribuir as tarefas aos membros que estão envolvidos no processo.

6. Monitore as ações de corretivas

Como acontece com qualquer ação ou processo corretivo implementado, é importante se certificar de que está fazendo o que se espera – sanando o problema. Portanto, monitore a ação corretiva para ver se está surtindo efeito ou se o você vai precisar corrigir ou substituir a ação proposta. Se você descobrir que não está funcionando, repita o processo dos 5 porquês.

Exemplo da utilização do método 5 porquês

 

Exemplo 5 porquês

Descrição do problema: Um técnico de manutenção escorregou e se machucou durante uma inspeção de rotina.

 

Por que o técnico de manutenção escorregou durante uma inspeção de rotina? Havia um vazamento de óleo perto da máquina em que ele estava trabalhando.

Por que houve um vazamento de óleo perto da máquina sendo inspecionada? Uma vedação na máquina se deteriorou, causando rachaduras e vazamento de óleo.

Por que a vedação da máquina estava deteriorada e rachada? A vedação não era forte o suficiente para a aplicação em que estava sendo usado.

Por que a vedação não era forte o suficiente para o uso pretendido? Um produto mais barato foi adquirido de um novo fornecedor.

Por que um produto mais barato foi comprado? O tipo de material de vedação e demais materiais não foram especificados nos manuais de serviço.

A priori, a causa da lesão do técnico de manutenção parece estar relacionada a práticas inadequadas de manutenção ou de inspeção, mas a causa raiz na verdade é um pouco mais profunda. É essencial que o curso das perguntas e respostas siga um caminho lógico.

Uma forma de garantir isso é ler as respostas (causas) na ordem inversa. Quando lidos ao contrário, eles devem seguir uma progressão lógica até a definição do problema.

Só pra concluir

A “maiêutica”, sob o contexto organizacional, possibilita a resolução de problemas que, a princípio, não conseguimos enxergar de maneira mais profunda. Logo, o método dos 5 porquês é essencial para utilizar na empresa que você trabalha, se possível com outras ferramentas do Sistema Toyota de Produção, vide Lean Manufacturing.

E aí, já utilizou o método dos 5 porquês na empresa onde você trabalha?

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Jhonny Mike Ramos Nunes

Engenheiro de Produção. Assessor de Recursos Humanos no Engenheiros Sem Fronteiras – Núcleo Macapá

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